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转载自：搜狐网
章英伟
企业传播及政府事务负责人
E：跨国药企在华业绩增长分成三大阵营，其中似乎有一个隐形逻辑关系：越合规，你离业务增长就越远。具体到GSK中国，您觉得什么时候增长和合规能形成一个正向关联？
A：我2009年从新加坡来到GSK中国，最初是管理工厂，2013年刚转到BD部门，那个月GSK的调查就开始了，我完整亲历了GSK事件前后的两个阶段。我们得出的经验是：原有的商业模式必须彻底改变，而无法改良。至于增长问题，从非常不合规到合规，需要清理历史旧账，这就要付出成本和代价。其中我们又经历了一些偶发性事件，例如天津爆炸案使得我们的天津生产基地停产六个月，山东疫苗大案的爆发使得疫苗整个流通也需要一个重新建立秩序的时间。但是我们相信，很快可以看到这种正向关联的出现。
魏廉昇（Thomas Willemsen）
处方药商业运营负责人
E：GSK新模式对于处方药业务的影响最大，很多人认为中国目前的环境还不能支撑，你怎么看？
A：在中国完全可以做到合规合法，找到业绩与风险的平衡点，中国没有那么落后，只不过中国现在还没有到整个市场都规范的程度，所以你要去选择。说到底，医生是科学从业者，他们想要提高学术水平和技能，所以如果你的学术服务足够好，执行力足够好，员工足够积极主动，成功是一定的。
黄怡争
中国疫苗总经理
E：2016年中国疫苗流通领域发生巨大变化，不再允许药品批发企业经营疫苗，经销商全部退出，GSK作为全球最大的疫苗生产商，所受的影响大吗？打算怎么完成这种商业流通领域巨变带来的转型？
A：一年前GSK收购了诺华全球疫苗业务，目前中国区的合并已经完成，加上此前诺华收购的浙江天元，我们在中国的疫苗业务有一个非常长远的产品线。预期未来五年，我们的疫苗业务将会保持40%?50% 的年复合增长率。近期已经批准上市的宫颈癌疫苗和即将上市的狂犬病疫苗将会是未来最重要的增长引擎。
对于疫苗流通渠道的变革我们是支持的，我们成立了一个专门的项目组，有信心GSK能在国家规定的过渡期内完成整个转型。首先是新政下生产厂家要跟区县疾控中心（CDC）直接发生交易，我们正在建设内部财务交易的系统平台，同时需要和区县疾控中心的平台进行对接。第二，经销商退出后，生产厂家需要去遴选高质量的物流供应商。第三，整个内部的供应链流程，原来的很多标准操作流程得发生变化。第四，新政主要精神是要提高冷链服务的质量，政府其实是赋予生产厂家更多的责任和期待，GSK在这方面有优势有经验，接下来是如何来帮助物流商、区县CDC、接种点，提供一些技术支持和培训教育，来提高他们的冷链物流管理水平。
罗一坤（Chris Royal）
道德规范与合规负责人
E：你怎么看合规投入和商业发展之间的关系？
A：我们所采取的措施是基于风险控制而作出的选择，填补运营过程中存在的漏洞。这也是现在很多公司花了很大力气去做的一件事，而新的运营模式让GSK得以脱身于那种担心，所以我们现在能够把精力放在更重要的方面上。
齐欣
商业卓越负责人
E：GSK销售体系的考核方式不再与销售业绩挂钩，业界有一种说法，GSK不考核业务绩效了，改成考试了，这个体系有变化吗？新的奖金考核体系由哪些部分构成呢？
A：首先，我们确实非常强调医药代表必须具备非常专业的治疗领域疾病和相关产品的知识，这是通过业务考试来评估的；其次，我们全面开展了PFSS培训，即以患者为中心的科学推广的销售技能培训，使医药代表能真正地去聆听和理解医生的诊疗需求，然后找到我们的产品可以提供的对应治疗解决方案和相应的医学证据，从而帮助医疗保健人士为患者提供最优化的治疗方案；其三是业务计划能力，医药代表对于分管的医院必须具备基本的业务分析和管理能力，初步了解医院日常的住院患者数量或门诊数量，分析出尚有哪些未被满足的临床诊疗需求，从而评估市场潜力，合理规划自己的日常拜访和科室会议。
2014年，我们花了一年的时间重点培训主管作为裁判员的成熟度，让他们懂得如何在新的考核体系下公平公正地给代表评分；2015年，我们业务考试的频率减少了，从原来的一季度变成了一年两次，加入了很多与代表专业拜访技能有关的KPI；2016年，专业考试已经不在奖金KPI里，而是一年考一次，作为GSK医药代表的上岗门槛，就是说要做GSK医药代表，年度专业考试必须过关。
朱宁
商业发展负责人
E：GSK对渠道管理正在进行一个逐渐精简的过程，怎么样在消减了将近一半经销商的状况下，仍然保持业务的稳定？精简数量，强调质量，是哪些方面来进行考量？
A：2013年是一个分水岭，此前GSK中国的经销商有111家，到2016年底精简为60家左右。首先是考量我们目标医院的覆盖情况，其次对于我们人员没有覆盖的市场，为保证患者的药物可及性，我们会去综合分析，选择能实际覆盖的经销商，避免跟竞争对手的头对头竞争，做一些整合，实现渠道集约化。
我们选择经销商，除了看业务纬度以外，我们还有一个非常清楚的评价标准，分成两大部分：一个是评估业务能力，另外一个是对每一家经销商做尽职调查，从法律和合规的角度去评估他们的行为规范性。
王毅
人力资源负责人
E：您是GSK事件爆发之后进入这家公司，作为一位HR负责人，这个职位对您来说难吗？为什么？
A：不难, 没有压力。GSK的经营模式已经改变了，我们非常清晰在市场上的策略，一旦大方向定得比较正确的话，下面执行层面就不会有什么纠结。
谈到员工流失率，在我们看来是很正常的。2014~2015年，非自愿流失率相对高一点，有一些不可避免的因素，例如GSK调查产生的负面影响，包括合规调查产生的影响；此外，我们要根据新模式来进行人员配备，针对不同的侧重一定会导致一些人员上的调整，前两年我们HR做了很多这方面的工作，帮助公司解决这些问题。现在GSK中国的非自愿流失率降低非常多，控制在个位数百分比以内。
施伟盛（Wim Swyzen）
医学负责人
E：是什么让你选择GSK？
A：一年前我选择加入GSK的原因就是因为这家公司所推行的新运营模式和价值观与我过去二十多年来所践行的原则是一致的，也和我对于医药行业未来的发展方向认识相符。“患者第一”是我个人恪守的信条，很高兴我遇到了GSK。
群访各地区域经理及销售代表
E：你们对于未来最大的期待是什么？
A：中国医药行业大环境在未来能够向更加成熟，更加透明，更加规范的方向发展。不管是本土企业还是外资企业，大家都能在一个更加规范和成熟的现代商业社会中，干干净净做人，干干净净做生意，而不用担心这样做到底能不能活下去的问题。